Зачем вообще нужны наставники команде
Если отрезать всю «модную шелуху», наставник — это человек, который помогает команде расти быстрее, чем она смогла бы сама. Не только за счёт советов, но и за счёт вопросов, обратной связи, разбора косяков и поддержки в сложных решениях.
В корпоративной среде это уже не «хорошо бы иметь», а часть нормальной экосистемы развития людей. Именно поэтому корпоративное наставничество в компании постепенно превращается из стихийной истории («Петя, посмотри за новичком») в осознанную практику с целями, метриками и ответственными.
И да, наставник — это не обязательно самый умный или самый опытный. Чаще всего это тот, кто умеет помочь другим раскрыть свой потенциал без микроменеджмента и токсичной критики.
—
Подходы к наставничеству: что реально работает
1. Классическое «один к одному»
Самый понятный формат: новичку или растущему специалисту закрепляют наставника из команды. Они регулярно созваниваются или встречаются, обсуждают задачи, сложности, карьерные цели.
Такой формат особенно хорош в первые 3–6 месяцев работы, при смене роли или технологии. Он даёт чувство опоры: человек понимает, к кому можно прийти не только с вопросом «как это сделать?», но и с «вообще нормально, что мне так тяжело?».
Из практики: в одной IT-компании после запуска парного наставничества время адаптации джунов сократилось почти вдвое, а количество ошибок в проде на первом квартале упало примерно на треть. Никакого волшебства — просто у каждого появился «свой взрослый», который помогает фильтровать решения и не городить лишние эксперименты.
—
2. Групповое наставничество
Здесь один опытный специалист ведёт сразу небольшую группу: например, 5–7 человек. Это могут быть либо новички, либо одновременно тимлиды, либо смешанные кросс-функциональные команды.
Плюс такого формата — обмен опытом между самими участниками. Часто важно не только услышать наставника, но и увидеть, как коллеги справляются с похожими задачами.
Групповая схема хорошо заходит, когда запускают программы наставничества для сотрудников сразу на несколько отделов: маркетинг, продажи, разработка, HR. Люди начинают лучше понимать контекст друг друга, а не вариться в своём функциональном «колодце».
—
3. Внешние бизнес-наставники
В какой-то момент внутренних ресурсов не хватает. Тогда подключают услуги бизнес-наставника для команды — внешнего эксперта, который не «варится» в корпоративной политике и может говорить неприятные, но честные вещи.
Типичный запрос: «Мы упёрлись в потолок по выручке / команде / процессам, сами понимаем, что что‑то делаем не так, но не видим слепые зоны». Внешний наставник разруливает это за счёт насмотренности, опыта из других отраслей и более жёсткой позиции: ему не нужно всем нравиться.
Из практики: одна производственная компания привлекла внешнего наставника для руководящей команды цехов. В итоге они не только пересобрали процессы, но и заметно снизили конфликтность между сменами — просто потому, что кто‑то со стороны помог договориться и ввести взрослые правила игры.
—
Плюсы и минусы разных форматов
Плюсы
1. Ускоренная адаптация и рост.
Новички меньше «тонут в тишине» и быстрее начинают приносить пользу.
2. Меньше выгорания.
Когда есть человек, с которым можно разобрать сложности без осуждения, эмоциональное напряжение падает.
3. Передача неформальных знаний.
Официальные инструкции — это хорошо, но «как это принято здесь на самом деле» чаще передаётся именно через наставника.
4. Рост управленческой зрелости.
Обучение руководителей навыкам наставничества превращает начальников из «раздающих задачи» в людей, которые реально развивают команду, а не просто требуют результат.
—
Минусы и подводные камни
Наставничество не работает «по умолчанию». Есть типичные ошибки, которые легко всё ломают:
1. Назначили наставником «по принципу старшего».
Человек может быть сильным специалистом, но токсичным, нетерпеливым или просто не иметь желания учить. Результат — демотивация подопечного.
2. Нет времени.
Наставника нагрузили как обычно плюс дали «еще одного человека». Без перераспределения задач он не будет вкладываться — физически не успеет.
3. Отсутствие понятных целей.
Если нет понимания, ради чего нужно наставничество, всё превращается в бессистемные созвоны «ни о чём». Через пару месяцев и наставник, и подопечный теряют мотивацию.
4. Наставник = «дикий контролёр».
Встречается схема, когда наставничество превращается в плотный контроль и микроменеджмент. Люди начинают воспринимать его как наказание, а не ресурс.
—
Как внедрять наставничество осознанно
Шаг за шагом: базовый алгоритм
Вот простой рабочий сценарий, как может выглядеть внедрение системы наставничества на предприятии или в офисной компании:
1. Определите цели.
Зачем вам это: снизить текучку новичков, выращивать тимлидов, передать экспертизу от старших к младшим, сократить количество ошибок?
2. Выберите формат.
Один-на-один, групповое наставничество, внешние эксперты или комбинированный вариант. Часто компании начинают с внутреннего формата и добавляют внешних наставников для управленцев.
3. Подберите наставников добровольно.
Люди должны хотеть брать на себя эту роль. Желание важнее, чем «он у нас самый опытный».
4. Обучите наставников.
Минимальный набор: как давать обратную связь, как задавать вопросы, как планировать развитие человека, где границы роли наставника и менеджера.
5. Задайте рамки.
Регулярность встреч, примерный перечень тем, приблизительные критерии успеха за 3–6 месяцев.
6. Замерьте результат.
Сравните, что изменилось: скорость адаптации, вовлечённость, ошибки, удовлетворённость новичков, готовность людей брать новые задачи.
—
Экспертные рекомендации: что говорят практики
Я собрал типичные советы от HR-директоров, коучей и руководителей, которые уже несколько лет живут с развитой культурой наставничества:
1. Начинайте с пилота, а не с «глобальной реформы»
На старте достаточно 10–20 пар наставник–подопечный в одном-двух подразделениях. Это поможет отшлифовать подход, прежде чем раскатывать его на всю компанию.
2. Выбирайте наставников по мягким навыкам, а не только по экспертизе
Экспертность важна, но критично уметь объяснять по‑простому, не обесценивать, выдерживать чужие эмоции. Если у человека аллергия на «тупые вопросы», он провалит эту роль.
3. Поддерживайте наставников, а не используйте их «на износ»
Эксперты отмечают: лучшие программы наставничества для сотрудников включают поддержку самих наставников — отдельные встречи, разбор сложных кейсов, иногда супервизию с внутренним или внешним коучем.
4. Не превращайте наставника в «секретного оценщика»
Как только подопечный понимает, что каждое слово наставника влияет на KPI или премию, открытость рушится. Лучше разделять функции: наставник помогает, а формальную оценку даёт руководитель.
5. Встраивайте наставничество в культуру, а не в бумажный регламент
Наставничество работает, когда люди реально делятся опытом, а не заполняют формы ради галочки. Поэтому нужны живые форматы: разборы кейсов, внутренние митапы, «дни вопросов к экспертам».
—
Наставничество и руководители: без них система не полетит
Если лидер не верит в пользу наставничества, всё останется на уровне красивой презентации. Поэтому многие компании отдельно запускают обучение руководителей навыкам наставничества.
Руководителю нужны конкретные инструменты:
— как договориться с человеком о целях развития;
— как проводить короткие, но продуктивные 1:1;
— как сочетать роль «начальника» и «наставника», не скатываясь ни в авторитарность, ни в «дружескую болтовню»;
— как корректно говорить о зонах роста, чтобы человек не уходил в защиту.
Из практики: в одной продуктовой компании после серии обучающих модулей для тимлидов ввели правило — у каждого сотрудника есть минимум один человек в роли наставника: либо сам тимлид, либо более опытный коллега. Через год NPS по отношению к руководителям вырос, а количество конфликтов «руководитель–сотрудник» в HR-аналитике заметно просело.
—
Реальные кейсы влияния наставников на команду
Кейс 1. Продажи: новичок вырос до лидера группы
В коммерческом отделе среднего бизнеса постоянно «горели» новички: за полгода выгорали или уходили. Руководитель решил запустить простое корпоративное наставничество в компании: каждому новому менеджеру на три месяца давали наставника из числа лучших продавцов.
Что изменилось:
— вместо теоретических тренингов появились еженедельные практические разборы звонков;
— наставники сидели рядом при первых холодных звонках и помогали не сдаваться после первых отказов;
— обсуждали не только технику продаж, но и психологию: как не тащить негатив клиентов домой.
Через год доля новичков, доживающих до конца испытательного срока, выросла почти вдвое. Двое из них стали старшими менеджерами и уже сами выступают в роли наставников — замкнулся цикл передачи опыта.
—
Кейс 2. Производство: снижение аварий и ошибок
На производственной площадке столкнулись с частыми нарушениями техники безопасности у новых смен. В ответ компания разработала формализованное внедрение системы наставничества на предприятии: для каждой смены выделили опытного оператора, который в течение трёх месяцев сопровождал новичка.
Ключевой ход — наставникам официально выделили часть рабочего времени под обучение и доплатили за эту роль, а не «прицепили» её сверху.
Результат через два квартала:
— количество инцидентов с новичками снизилось;
— проверяющие отмечали лучшее соблюдение процедур;
— сами наставники стали активнее участвовать в улучшении инструкций, потому что видели, где новички чаще всего ошибаются.
—
Кейс 3. IT-команда: от хаоса к самоорганизации
В разработке часто звучит фраза «мы и так всё понимаем». В одной команде её повторяли, пока не начали сыпаться сроки и расти технический долг. Тогда вызвали внешнего эксперта и запустили услуги бизнес-наставника для команды руководителей и старших разработчиков.
Наставник помог:
— честно разобрать процессы: где узкие места, кто принимает решения, кто за что отвечает;
— выстроить культуру код-ревью и передачи знаний, а не «героическое тушение пожаров»;
— научить старших разработчиков быть наставниками, а не одиночками-звёздами.
Через полгода успеваемость по спринтам стала предсказуемее, а зависимость от двух «ключевых людей» заметно снизилась. В команде появилось ощущение устойчивости, а не вечного «если он уйдёт — всё рухнет».
—
Как выбрать формат наставничества именно для вашей команды
Не существует универсального рецепта. Но есть несколько ориентиров, которые опытные практики советуют учитывать:
1. Размер и зрелость команды
— Маленькая команда до 10 человек — обычно хватает неформального наставничества и пары формализованных «старших».
— Средние и крупные отделы — лучше запускать структурированные программы наставничества для сотрудников с назначенными наставниками и базовой подготовкой.
2. Отрасль и риски ошибок
Где высока цена ошибки (медицина, производство, финансовые операции), форматы должны быть более жёстко регламентированы и отслеживаемы. Там наставничество — вопрос не только развития, но и безопасности.
3. Цели бизнеса на ближайшие 1–2 года
Если планируется масштабный рост, важно заранее выстраивать «линейку» наставников и выращивать внутренний кадровый резерв через наставнические роли.
4. Культура обратной связи
Если в компании исторически боятся говорить о проблемах, наставничество придётся начинать мягко: с обучения лидеров базовой коммуникации, мини-форматов, точечных пилотов.
—
Тенденции наставничества в 2025 году
Наставничество уже давно вышло за рамки «старший показывает младшему, где что лежит». В 2025 году вырисовываются несколько устойчивых трендов:
— Гибридные форматы
Часть встреч — онлайн, часть — офлайн. Наставники могут быть даже в других странах, если совпадает специфика задач. Для распределённых команд это уже новая норма.
— Аналитика и метрики
Компании начинают считать не только количество пар «наставник–подопечный», но и реальный эффект: скорость выхода на продуктивность, изменения в вовлечённости, влияние на удержание людей.
— Наставничество как часть карьерного пути
Способность быть наставником становится формальным критерием для роста в старшие позиции и в управление. Людей учат не только делать, но и передавать знания.
— Интеграция с коучингом и менторингом
Жёсткие границы стираются: один и тот же человек может в каких‑то вопросах выступать как наставник (делиться опытом), а в других — как коуч (задавать вопросы и помогать находить решения самому).
— Рост спроса на внешних наставников для топ-команд
Чем сложнее рынок, тем больше запрос на людей, которые «видели разное» и могут помочь управленческой команде не застрять в своей картине мира.
—
Вместо вывода: что стоит сделать уже сейчас
Если коротко, влияние наставников на команду в большинстве случаев оказывается куда сильнее, чем ожидают на старте. Это одновременно и инструмент развития, и способ укрепить культуру доверия, и механизм передачи критически важного опыта.
Если хотите начать без лишней бюрократии, можно сделать так:
1. Выберите 3–5 людей, которые уже неформально помогают другим.
2. Обсудите с ними роль наставника и спросите, хотят ли они делать это осознанно.
3. Дайте им минимум поддержки: короткое обучение, время, понятные ожидания.
4. Через 3–4 месяца вместе разберите, что сработало, а что нет, и только потом масштабируйте.
Наставничество — это не про модный тренд, а про взрослое отношение к развитию людей. Чем раньше команда это поймёт и начнёт выстраивать систему хоть в минимальном виде, тем спокойнее и предсказуемее будет её рост.