Зачем вообще разговаривать с менеджментом клуба
Интервью с менеджментом клуба — это не просто «поболтать про футбол/фитнес». Через ответы людей, которые принимают решения, отлично видно, как устроен бизнес спортивной организации: от финансовой модели до работы с детскими секциями. Когда вы садитесь с таким человеком за один стол, включая владельца или операционного директора, вы на самом деле изучаете живую схему: как строится маркетинг, на чём зарабатывают, на чём теряют, что меняется в сезоны спадов. Для блога это золотая жила: публика любит истории, а эксперты — конкретику. Главное — задавать вопросы не только про спорт, но и про деньги, процессы, аналитику и ошибки, которые обычно остаются за кадром.
Как подготовиться к интервью: не выглядеть случайным человеком
Подготовка к разговору с топами клуба похожа на мини-исследование. Для начала стоит разобрать их публичные отчёты, соцсети, отзывы клиентов и то, как устроен сайт: цены, расписание, акценты в промо. Если клуб активно растёт, логично спросить, какие шаги у них были на этапе «как открыть спортивный клуб с нуля бизнес-план» и что из планов не сработало. Полезно заранее выяснить структуру: кто отвечает за спорт, кто за коммерцию, кто за маркетинг. Тогда в интервью вы не будете мешать вопросы об обороте и о детских группах в одну кучу, а выстроите логичную линию: стратегия — деньги — операционка — спорт. Это сильно повышает шанс получить честные цифры, а не набор красивых общих слов.
Кейс №1: клуб, который вышел из минуса за сезон
Реальный пример: региональный футбольный клуб, бюджет около 120 млн рублей в год, три сезона подряд в минусе. На интервью коммерческий директор честно признал, что «болельщика» они видели только как зрителя на трибуне. В 2021 году они пересобрали продукт: подписки вместо разовых продаж билетов, семейные абонементы, динамическое ценообразование на матчи с разной значимостью. Параллельно внедрили CRM и наконец-то начали считать LTV болельщика. Через год доля доходов от матчдэй выросла с 18% до 32%, а средний чек увеличился почти на 40%. Спортивные результаты не изменились радикально, но клуб перестал жить только на дотации региона, и это была чисто управленческая победа.
Технический блок: какие цифры просить у менеджмента
Чтобы интервью не превратилось в «нам кажется, что всё хорошо», важно запрашивать конкретику. Минимальный набор: 1) структуру выручки в процентах (абонементы, разовые посещения, мерч, аренда залов, спонсоры); 2) динамику числа клиентов за 3–5 лет; 3) средний чек и загрузку площадок в пиковые и «провальные» часы; 4) долю возвратов и заморозок абонементов; 5) долю расходов на тренерский штаб и админперсонал от общих затрат. Эти данные позволяют читателю увидеть, как решения в спорте связаны с конкретными бизнес-показателями. Без них интервью выглядит как мотивационная речь, а не разбор работающей или неработающей модели.
Кейс №2: фитнес-сеть и ставка на обучение менеджеров
Один из примеров, которые часто всплывают в интервью с руководителями фитнес-сетей, — как меняется бизнес, когда вкладываешься не только в тренеров, но и в управленцев. В одной федеральной сети средний срок жизни директора клуба был меньше года: выгорание, конфликты, хаос с продажами. В 2019-м они запустили внутреннюю программу «менеджмент спортивного клуба обучение» и параллельно отправили часть руководителей на внешние «управление спортивным клубом курсы для руководителей». Через полтора года средний срок работы директора вырос до 2,3 года, а колебания выручки между клубами в сети снизились почти вдвое. На интервью СЕО честно сказал: «Мы перестали считать, что хороший тренер автоматически становится хорошим директором. Это разные профессии».
Технический блок: вопросы про обучение и стандарты
Когда в интервью заходит речь про управленческие навыки, полезно конкретизировать: 1) какие компетенции для менеджеров считаются ключевыми (финансы, HR, продажи, сервис); 2) как оценивают их до и после обучения; 3) какой процент бюджета закладывают на развитие кадров (обычно в норме 1–3% фонда оплаты труда); 4) есть ли внутренняя «академия» или всё завязано на внешних провайдерах; 5) как обучение связано с KPI клуба: выручкой, NPS, текучкой тренеров. Такие вопросы вытаскивают из абстракций реальные управленческие решения, и читателю становится понятно, зачем вообще менеджерам тратить время на развитие, а не только «тушить пожары» на местах.
Кейс №3: консалтинг и разворот детской школы
Немало интересных историй всплывает, когда в интервью обсуждается консалтинг для спортивных клубов по развитию бизнеса. Один детский хоккейный центр в Подмосковье три года жил по инерции: сильный тренерский штаб, но очередь сокращалась, зал простаивал днём. Владелец привлёк внешнюю команду аналитиков. Те за два месяца пересчитали расписание, сегментировали клиентов и предложили сместить часть акцента с «будущих профессионалов» на массовый детский спорт, добавив занятия для родителей и младших братьев/сестёр. Через сезон средняя заполняемость льда выросла с 54% до 83%, а доля «сопутствующих» услуг (кафе, мерч, допзанятия) догнала 25% оборота. На интервью менеджмент позже признал, что без внешнего взгляда они продолжали бы бороться за всё уменьшающуюся нишу «профессиональных» родителей.
Франшиза, масштабирование и честные вопросы про деньги
Тема франшиз почти всегда всплывает в разговоре с собственниками. У кого-то путь — «франшиза спортивного клуба купить» и войти в уже отстроенную систему, у кого-то — продавать собственный бренд. В интервью важно не стесняться уточнять, что стоит за красивыми словами «масштабирование»: сколько реально зарабатывает один клуб, какая окупаемость инвестиций (3, 5 или 7 лет), как распределяются риски между франчайзером и франчайзи. Один владелец сети боевых искусств рассказывал, что отказался от агрессивного роста: из 15 запросов на открытие оставили 3, потому что остальные потенциальные партнёры недооценивали операционные расходы и требуемый управленческий контроль. В итоге сеть растёт медленнее, но закрытых филиалов нет, и это тоже осознанное бизнес-решение.
Практические советы: как выжать из интервью максимум
Чтобы интервью с менеджментом не превратилось в рекламный буклет, полезно заранее продумать структуру. Один из рабочих вариантов выглядит так: 1) задать рамку — кратко про клуб, масштабы, формат; 2) углубиться в стратегию — цели на 3–5 лет и ключевые ставки; 3) перейти к спортивной части — подбор тренеров, методики, работа с молодёжью; 4) разобрать деньги — выручка, расходы, окупаемость, ошибки; 5) закончить уроками и советами для тех, кто только заходит в индустрию. Такой сценарий помогает собрать и живые истории, и чёткие бизнес-выводы. А заодно показать, что спорт сегодня — это не только эмоции и победы, но и сложная управленческая система, в которой каждое решение отражается и на табло, и в финансовом отчёте.